Durante a sua audição de 27 de Junho, na Comissão de Economia da Assembleia Legislativa dos Açores, o presidente do Conselho de Administração da SATA surpreendeu os deputados com uma avaliação insólita da família Airbus NEO, referindo-se aos A320 e A321 como um “flop”.
No decurso da audição, evocou ainda que relativamente aos motores [Pratt & Whitney Canada PW123C que equipam os Dash 8 Q200] da SATA Air Açores, alegando que “nem o fabricante sabia bem que peças seriam necessárias”. Vale a pena recordar que um motor com 40.000 ciclos, nas mãos da SATA, tem seguramente mais de catorze anos de operação. A manutenção de um motor deste tipo, constituído por mais de 10.000 peças, exige equipas especializadas, ferramentas específicas e planeamento rigoroso de sobressalentes. Mesmo tratando-se de um turbopropulsor de menor dimensão do que os motores de um A320, a complexidade técnica e os requisitos de manutenção não são negligenciáveis.
Quando se sugere que motores de gerações anteriores só careciam de manutenção ao fim de vinte anos, revela-se uma confusão preocupante entre conceitos estruturais e operacionais. Nenhum motor, em nenhuma época, permaneceu duas décadas sem revisões profundas. Os ciclos de voo, a carga térmica, o ambiente de operação e a gestão técnica determinam os intervalos de manutenção – e não o mero decurso do calendário civil.
A família A320neo representa, segundo a própria Airbus, a mais bem-sucedida linha de aviões comerciais da sua geração. Das mais de 19.000 aeronaves da família narrowbody, cerca de 10.000 correspondem a encomendas da série NEO. Companhias como a Lufthansa, TAP, Iberia, Azul, Icelandair ou JetBlue operam estes aparelhos com níveis elevados de eficiência e fiabilidade operacional. Falar de fracasso, neste contexto, requer um esforço considerável de distorção da realidade.
É certo que alguns operadores optaram por motores Pratt & Whitney PW1100G-JM, e enfrentaram dificuldades relacionadas com falhas metalúrgicas em certos componentes produzidos entre 2015 e 2021. O pó metálico contaminado afectou peças críticas, como discos de turbina e compressores de alta pressão, obrigando a revisões prematuras e à imobilização de dezenas de aeronaves. No entanto, este problema circunscreve-se a uma das duas motorizações disponíveis. Os motores CFM LEAP-1A, que equipam toda a frota A321neo da Azores Airlines, não estão abrangidos por estas falhas estruturais. A maturidade operacional exige que se saiba distinguir os casos, e que se actue com rigor técnico, e não com dramatismo retórico.
Os motores LEAP-1A, embora fiáveis, não estão totalmente isentos de desafios. Alguns operadores têm reportado desgaste acelerado de componentes na secção quente, incluindo fissuras nas blades1 , degradação de revestimentos cerâmicos e fenómenos de carbonização (coking) nos injectores. Estes efeitos tendem a intensificar-se em ambientes exigentes, como no Médio Oriente, no sul da Ásia ou em zonas insulares com forte exposição à maresia. Os ciclos entre manutenções têm, em alguns casos específicos, ficado aquém do previsto. A resposta da CFM tem passado por revisões técnicas, boletins de serviço e colaboração estreita com a EASA e a FAA.
Importa ainda referir que a CFM tem adoptado, em diversos casos, mecanismos de compensação técnica e contratual destinados a mitigar os efeitos das limitações prematuras observadas em determinados contextos operacionais. Estes incluem a introdução de kits de durabilidade certificados pela FAA e pela EASA, concebidos para melhorar a resistência térmica e estrutural dos motores LEAP 1A em ambientes agressivos, bem como a disponibilização de motores suplentes ou ajustes comerciais ao abrigo de contratos power-by-the-hour (PBH) ou rate-per-flight-hour (RPFH).
Embora os termos específicos permaneçam geralmente sujeitos a confidencialidade, exemplo disso mesmo é a Flynas, uma transportadora saudita de baixo custo que opera em condições atmosféricas particularmente adversas, com temperaturas elevadas e altos níveis de partículas (areias) em suspensão. Apesar destes constrangimentos, a companhia tem mantido uma taxa elevada de disponibilidade da sua frota Airbus A320neo, equipada com motores LEAP-1A, precisamente porque implementou soluções técnicas e contratuais adaptadas à realidade regional. Entre estas, incluem-se contratos de manutenção por hora de voo (power-by-thehour), adopção de kits de durabilidade recomendados pela CFM e uma política de lavagens regulares dos motores2 em linha com as directivas do fabricante. A fiabilidade, nestes contextos, não é obra do acaso, é o resultado de um planeamento técnico, uma engenharia disciplinada e uma gestão de risco adequada. Quando tal não sucede, importa interrogar menos o fabricante e mais a robustez dos compromissos assumidos pela gestão, pois são precisamente estes instrumentos que permitem mitigar os impactos operacionais de eventos imprevistos e assegurar a continuidade da operação sem sobrecarga financeira.
Onde falharem tais mecanismos, falha também a protecção da companhia. Daí a necessidade de se contratarem gestores com experiência aeronáutica, que compreendem as especificidades da operação e conhecem as idiossincrasias da indústria.
A tentativa de extrapolar os constrangimentos de uma motorização à totalidade da família NEO é tecnicamente insustentável. Mais ainda, quando se atribuem as falhas operacionais à escassez de peças, convém lembrar que é responsabilidade da gestão assegurar contratos de power-by-the-hour, reservar motores suplentes e planear janelas de manutenção. A cadeia logística na aviação não é um fenómeno espontâneo. Exige antecipação, contratos bem desenhados e execução disciplinada.
A referência ao “ambiente salino” nos Açores, como causa primária da indisponibilidade da frota, merece um olhar mais informado. Companhias como a Binter Canarias, a Air Greenland, a Air Tahiti, a Winair ou a Widerøe operam em contextos atmosféricos agressivos – tropicais, polares, marítimos – com aeronaves da mesma classe, incluindo os Dash 8 equipados com motores da mesma família PW100. Nenhuma delas elegeu a maresia como explicação para a indisponibilidade recorrente. O que distingue os operadores competentes não é a amenidade do ambiente em que trabalham, mas a solidez do planeamento técnico e a disciplina na execução da manutenção.
Para além disso, as escolhas estratégicas da SATA, com centralização quase absoluta da operação em Ponta Delgada, conjugam-se com as limitações específicas da pista 30/12 (com 2400m), frequentemente condicionando os pesos de descolagem e obrigando ao uso de potência máxima (TO/GA) para descolagem. Comparativamente, um A321neo pode descolar da pista das Lajes ao MTOW3 com potência reduzida (Flex Take-Off de 46ºC), mas em Ponta Delgada muitas vezes precisa de potência máxima (TO/GA) mas limitados pela pista curta a reduzir 4.000 kg na carga transportada, face ao máximo certificado. Esta exigência adicional impõe um esforço térmico e mecânico suplementar aos motores, encurtando o time on wing. O ambiente operacional, como é óbvio, não é irrelevante. Mas também não é inultrapassável. Requer, apenas, uma engenharia ajustada à realidade operacional.
A gestão técnica da frota exige competência e previsibilidade. Quando se recorre a explicações imprecisas para justificar a indisponibilidade da operação, o problema não está no avião nem no motor. Está na forma como (não) se compreende o funcionamento da aviação comercial.
Finalmente, a afirmação de que “quem não atrapalha, já dá uma ajuda” pode ter servido como figura de estilo. Mas o seu conteúdo é sintomático de uma visão que vê na crítica um obstáculo, e não uma alavanca de melhoria. O escrutínio cívico de uma empresa pública é uma obrigação democrática, não um estorvo. Reclamar por menos vigilância equivale a pedir um cheque em branco, sobretudo quando a empresa não presta contas a ninguém, nem responde às questões legitimamente levantadas sobre a sua transparência, nomeadamente quanto ao seu concurso de privatização. É pouco, para um gestor tão bom…
Num momento em que a SATA enfrenta desafios estruturais sérios, o rigor técnico, a clareza na comunicação e o respeito pelos princípios da gestão pública deviam estar na linha da frente. E quando esses elementos falham, talvez o verdadeiro “flop” não esteja nos motores que a empresa opera, mas na sua “torre de comando”.
Victor Silva Fernandes *
- Comandante jubilado da aviação comercial e Lead Arranger de um consórcio independente interessado na reestruturação da SATA