Quando se fala da SATA, fala-se de um pilar da autonomia açoriana. Jamais a região teria conseguido sobreviver e impor-se sem a sua companhia aérea, sem a sua coesão territorial em parâmetros geográficos e estratégicos muito difíceis, sem a capacidade paralela de unir o arquipélago ao mundo e de o mostrar a três continentes.
Fá-lo com a regularidade e a fiabilidade exigíveis, considerando todos os aspetos que balizam a sua operação, sobretudo a da SATA Air Açores, alicerçada na condição essencial de mobilidade interna mas dificultada pela instabilidade climatérica que, nos doze meses do ano, marca a vida e a rotina das ilhas açorianas.
A opinião pública habituou-se, ao longo dos anos, a ter na SATA a sua companhia de preferência, mas também a referência de folhas de excel por companhia.
A gestão de uma linha aérea, pela sua complexidade, pela multiplicidade de fatores que a norteiam e controlam, é motivadora e desafiante.
Seja na componente interna, na gestão de frota, de tripulações, de manutenção, de combustível, de “leasing” de aeronaves, de adaptabilidade aos mercados e aos constantes desafios comerciais, seja no domínio exógeno, de compreensão dos fluxos de passageiros e da rentabilidade das rotas, da criação de novas alternativas de equipamentos, mais flexíveis, com menor tempo de rotação em placa, mais económicos e mais ecológicos, nas sinergias com grandes “hubs” e redes de ligação internacional, na imagem e na comunicação institucional e diária com os seus passageiros.
O excel das contas é, evidentemente, um dos fatores estruturantes da saúde de uma organização como o grupo SATA. Alguma importante recuperação conseguida nos últimos anos, no consulado de Luís Rodrigues (um dos principais nomes portugueses quando se trata de gestão de aviação comercial…), e na vigência de Teresa Gonçalves (mais curta mas igualmente credora de elogios pela eficácia das suas medidas na filtragem financeira), é um fator de esperança na viabilidade da marca e da companhia.
Falo, evidentemente, dos seus milhares de trabalhadores, em todos os setores de atividade que concorrem para o sucesso global da operação, mas também dos Açores, dos açorianos e dos visitantes, que vêem na SATA a imagem da resiliência, da qualidade e proximidade do serviço e da possibilidade real de comunicação e mobilidade no arquipélago e para fora dele.
Há exemplos gestionários interessantes em diversas companhias de “segunda” dimensão no panorama global da aviação comercial, mas com responsabilidades, pela exigente localização geográfica dos seus principais “hubs”. E outras, com evidente ADN regional, que cumprem o seu papel com níveis de aceitação do cliente e de aprovação orçamental acima da média.
O futuro da SATA estará sempre assegurado. No âmbito da SATA Air Açores pela natural competência do ramo regional do grupo, que terá de passar, no curto/médio prazo, pela reformulação da sua frota. Esta não é, porém e para já, uma prioridade em cima da mesa. A fiabilidade, a capacidade de rotação, as manutenções relativamente rápidas, a flexibilidade operacional dos dois Dash Q200 e dos cinco Dash Q400 garantem o cumprimento cabal das necessidades, mesmo que em “pico” de esforço, como o que claramente surge nos meses de julho e agosto.
Mas é um aspeto que, mais cedo ou mais tarde, ocupará os diss de gestão no “scouting” ao mercado e na procura da melhor, mais completa e mais multivalente opção alternativa.
Já a Azores Airlines está num momento distinto da sua gestão. Independentemente do avanço ou não do processo de privatização parcial do “braço externo” da SATA, a operação deverá centrar-se em dois eixos essenciais: por um lado, as ligações entre as “gateways” do arquipélago, Portugal continental e as principais portas da diáspora (costa leste dos EUA e Canadá); por outro, a identificação de rotas rentáveis e que, cumulativamente, representem mais-valias para a companhia em quatro eixos:
- aproveitamento de fluxos significativos de passageiros (por exemplo, o Boston-Ponta Delgada-Praia, que tão bem serve a numerosa comunidade cabo-verdiana na capital do Massachussets);
- novos desafios para mercados emergentes (e o sucesso das ligações Ponta Delgada-Paris e Ponta Delgada-Frankfurt e Ponta Delgada-Barcelona são disso excelentes exemplos);
- a capacidade de oferecer aos açorianos e, bem assim, aos que visitam a região, ligações de conveniência em grandes “hubs” europeus, que desde logo potenciem escalas relativamente curtas e, portanto, comodidade na ligação para e dos Açores;
- identificação de oportunidades no mercado “charter”, como forma de rentabilização de equipamentos na época baixa, designadamente na assinatura de acordos com grandes operadores nacionais ou estrangeiros que viabilizem operações pontuais ou sazonais e que, em simultâneo, agreguem valor à imagem da companhia e dos Açores e, por via disso, representem indiretamente lucros de promoção para a região.
Pensemos a SATA como elemento de coesão, como imagem dos Açores, como fator de mobilidade, como capacidade de agregação de simpatia e como elemento identitário.
Pensemo-la, também, na direta proporção da extraordinária formação e capacidade de adaptação de todos os seus profissionais, desde os técnicos de manutenção aos agentes de assistência em terra, do pessoal navegante técnico (comandantes e oficiais de voo), ao pessoal navegante comercial (supervisores e chefes de cabine, assistentes e comissários de bordo).
E pensemos numa perspetiva positiva, com planeamento, organização, visão e estratégia. Os quatro parâmetros determinantes para o sucesso da operação de uma linha aérea que toca os céus como nos toca o coração, que convoca todos os açorianos em seu torno, que unifica o que a geografia divide e que, do “Unique” ao “Peaceful” e do “Graciosa” ao “Vitorino Nemésio”, tem os aviões mais bonitos do mundo.
Rui Almeida*
*Jornalista